成功合并后整合的关键考虑因素

并购后整合是并购生命周期中实现富有成效的收购的重要关键步骤之一。尽管谨慎评估交易价值并且不要为收入合作支付太多费用有助于避免整合失败，但还必须妥善管理其他重要组成部分，以增加成功的机会，否则可能会导致价值受损。

项目规划和准备：
保证集成项目成功的最重要因素是正确的项目规划并确保一切准备就绪。制定收购战略至关重要；重要的是要了解您的公司为什么要收购目标公司，并认识到目标公司的哪些方面是最理想的（例如，房地产、商业模式、技术、竞争对手、研发计划），以便整合计划能够被创建。

确保所有必要的程序和计划到位，以成功地将目标公司纳入收购公司必须是并购交易开始时的首要任务。这样做可以在整合和尽职调查之间架起一座桥梁，并有助于保护交易的价值。不幸的是，规划通常不被视为一种增加价值的活动，项目团队往往会急于进入项目执行中更明显的部分。

项目规划和准备需要评估与收购组织的目标/战略相关的计划整合的复杂性，确认有足够的人员来完成整合项目，并验证时间框架是否现实。

文化：
企业环境中的文化可以被视为塑造行为和态度并赋予组织意义的信念、共同价值观和假设。由于文化受到遏制且变化缓慢，合并后的组织很难保留前公司的文化。并购通常涉及实践、管理程序和战略的转变，这可能会让组织中的人员感到不安。文化的突然变化可能会造成很多干扰和困扰，因此，文化缺失可能是交易失败的主要原因之一。

收购方不应将文化视为员工规范、仪式或满意度的一个要素，而必须认识到并购可以用来改变整个组织的文化。进行这种转变时，不应期望目标公司会遵守预先确定的、可能不合适的文化。

尽可能多地识别文化影响非常重要，因为它们可以产生重大影响。与人员相关的问题并不总是那么容易解决，一旦发现就应该引起集成团队的注意。这将使他们能够开始这一过程，或提醒他们任何潜在的文化障碍。要了解有关如何在并购情况下管理文化的更多信息，请参阅提供的链接。

集中碎片数据：
在并购尽职调查过程结束时，通常需要整理大量不同的数据。尽职调查和整合团队必须花时间仔细地将这些数据传输给整合团队。这样做将使集成团队不必花费大量时间来理解文档及其相关性。此外，彻底的移交可以减少混乱并减少管理任务。为了充分利用此过程，建议使用单个数据存储库。

通过拥有单一、集中的数据源，尽职调查团队可以在其中存储所有支持文档、调查结果和重要指标，整合团队将能够立即开始工作，并确保任何交易价值都不会受到影响。因延误而丢失。这应该有助于他们快速高效地工作，从而保持交易的价值。

许多组织正在转向数字化解决方案来简化跨工作流的数据集中和协作。这种方法使他们能够同时运行多个项目、跟踪文档并将其分配给特定任务、高效沟通并从一个中央平台监控问题。

项目时间表和期望：
将时间表期望纳入整合成功因素的组合中至关重要。时间是价值下降的关键因素；整合过程越快，价值损失就越少。作为项目经理，以最大限度提高效率和效果的方式管理时间、工作量、任务和团队成员对于成功集成至关重要。

为了确保项目时间表成功，所有团队必须达成一致。对于许多整合领导来说，在“决策台”上获得一席之地可能很困难，但如果在规定的时间内出现任何不合理或不可能完成的事情，整合团队必须立场坚定。如果集成团队知道某些事情无法在特定时间范围内完成，他们必须在集成规划阶段进行沟通，而不是在集成过程正在进行或错过最后期限时进行沟通。

定义领导力：
在组织的并购活动开始时，必须建立一个具有不同角色和职责的领导团队。如果未定义这些角色和职责，可能会导致混乱并无法满足项目要求。拥有明确定义的领导结构将使组织能够从收购中实现预期结果，并确保项目规划和实施保持结构化和按计划进行。

领导者必须直接参与日常运营，以便随时了解应保留哪些人员、整体工作场所文化以及员工可能遇到的任何问题。这种开放的沟通将帮助员工感到舒适和安全，从而提高人才保留率，并使领导者更好地了解双方合并或收购的进展情况。

克服部门间障碍：
尽管集成项目很复杂，多个工作流和职能部门独立运作，但记住一个共同的目标很重要。跟踪每个工作流中已完成的任务可能具有挑战性，尤其是在通常涉及数千个行项目的大型项目中。为了帮助管理这一点，任命一名专职人员来促进任务的协调和完成是有益的。然而，这可能是一个巨大的行政负担。

通过利用数字化的任务管理方法，集成团队可以实时了解任务进度，通过一键报告简化操作，并更快地获取价值和协同效应。此外，通过使用集中式工具来监控所有任务，可以显着减轻管理负担，从而释放工作流程以专注于集成的基本要素。

优先顺序、计划和执行：
在准备整合时，必须优先考虑执行计划和价值驱动因素。合并后整合计划模板可以帮助确定优先级至关重要，因为实现最初确定的所有协同效应是不可行的。将会有无数相互竞争的优先事项，并且无法获得足够的资源来专注于所有领域。

应优先考虑有潜力为股东提供最大回报的价值驱动因素。这些举措通常具有以下特点： (1) 最符合收购的战略原因；(2) 在资源和时间有限的情况下，成功的机会最高；(3)可精准跟踪监控。

如果那些处于领导地位的人正确地确定了优先顺序，那么工作面的人就更容易知道首先要完成哪些任务。如果没有适当的指导，任务可能会无序完成，这可能会导致集成过程中的价值下降。

通过清楚地概述每项工作、活动和可交付成果的优先级和重要性，工作流将更轻松地完成工作、评估风险、向领导层通知任何问题以及管理期望。

分析驱动价值的因素：
价值驱动因素是进行收购的主要原因。例如，创收价值驱动因素可能是向收购组织在某个业务领域或地区的现有客户提供目标公司的产品或服务。节省成本的价值驱动因素可以是将两个办事处合并在同一地点，或者利用新组织更大的购买力来获得更好的供应商合同条款。这里的关键是价值驱动因素必须足够具体，以验证业务案例并产生切实的、可衡量的结果。

必须仔细监督和培养初始尽职调查或整合第一阶段产生的任何价值驱动因素。工作流不应该忘记他们为什么要获得一个目标以及它的独特之处；否则可能会导致价值损失。

沟通：
沟通问题经常被认为是并购交易不成功的主要原因之一。如果目标公司在尽职调查过程中收到太多询问，或者工作人员不了解交易背后的动机，沟通可能会中断。

面对并购 (M&A) 情况时，员工和管理层常常感到焦虑和困惑。沟通不畅可能会导致不确定性和缺乏信任，从而对员工敬业度产生负面影响。为了确保员工随时了解 PMI 流程的进展情况，应通过电子邮件、公司内联网和简报等多种媒介进行沟通。此外，管理层应该了解员工可能存在的问题、担忧和恐惧。

集成工作流保持开放的沟通渠道并持续监控项目进度至关重要。工作中出现的问题应及时向相关人员报告。这将防止任何延误，并使整合项目能够充分发挥其潜力。

正如克服部门间障碍中所述，沟通问题可能对组织非常不利。当缺乏沟通时，可能会导致流程和进度受到影响。投资并购软件，将其视为处理这些问题的数字化方法的步骤之一，可以缓解沟通中断的困难，并提供对不同工作流程进展的洞察。

最后的话：
通过遵循各个步骤，组织可以打造更加顺畅、有效的集成项目体验。当整合团队和尽职调查团队重叠时，沟通会得到改善，参与和协作会得到促进，并且更容易克服孤岛挑战。此外，简化集成流程、防止价值侵蚀、为领导团队提供可见性并促进流程之间更健康沟通的工具可以快速实现协同效应并提高成功机会。